Оптимизация управленческих решений || Какие существуют методы оптимизации Методы оптимизации управленческих решений

Тема 2.6. Профессионально-культурная составляющая системы государственного (административного) управления Методология проблемы

Предприятие-
самостоятельный
хозяйствующий субъект,
обладающий правами
юридического
лица, который на основе использования
трудовым коллективом
имущества
производит и реализует
продукцию, выполняет работы, оказывает
услуги.
Предприятие
не
имеет в своем
составе других юридических лиц.

1. На предприятиях
изготавливается
продукция, выполняются
работы, услуги, которые составляют
материальную
основу жизнедеятельности как человека,
так иобщества
в целом. От того, какую продукцию выпускает
предприятие,
какие затраты несет на ее изготовление,
зависит и
уровень жизни людей, и благополучие
государства.

2. Предприятие —
это форма организации жизнедеятельности
каждого человека
и общества в целом. Здесь работник,
реализуя свой творческий потенциал,
вносит вклад в общественное производство.
Здесь он получает вознаграждение
за свой труд, материально обеспечивая
себя и свою семью.

3. Предприятие
выступает главным субъектом производственных
отношений, которые складываются в
процессе производства и реализации
продукции между различными
участниками.

4. Предприятие –
не только экономическая, но и социальная
организация, так как основу его составляет
человек
или трудовой
коллектив. В труде, в коллективе
реализуется
чувство
сопричастности к делам общества,
происходит развитие каждого труженика
как личности.

5. На предприятиях
переплетаются
интересы общества,
собственника,
коллектива и работника, развертываются
и
разрешаются
их противоречия.

6. Предприятие,
осуществляя производственно-хозяйственную
деятельность, оказывает воздействие
на окружающую
природную среду, определяя состояние
сферы обитания
человека.

Главной задачей
предприятия
является хозяйственная
деятельность,
направленная
на получение прибыли для удовлетворения
социальных и экономических интересов
членов
трудового коллектива и интересов
собственника
имущества
предприятия. Удовлетворение
общественных
потребностей
в его продукции, работах, услугах
регулируется
государством экономическими методами.

Рыночная экономика,
базируясь
на многообразии
форм
собственности,
предполагает функционирование предприятий
различных
хозяйственно-правовых форм.
Хозяйственно-правовая форма предприятия
определяется
многими признаками: порядком формирования
уставного фонда, степенью ответственности
по обязательствам
предприятия
и другими. Однако важнейшим из них
является форма собственности.

• соответствует
ли деятельность государственных
(муниципаль­ных)
органов управления, учреждений,
организаций, предприятий поставленным,
взятым задачам;

  • выполняются ли и
    как именно возложенные на них обязанно­сти;

  • каковы
    практические социально значимые
    результаты проде­ланной
    работы;

  • имеются ли
    отклонения от поставленных целей;

  • и
    если да, то каковы причины, что мешает
    работе, какими спо­собами
    можно повысить ее эффективность,
    оптимизировать управ­ляющее
    воздействие.

Проблема
огромного значения состоит в том, что
наше будущее и
будущее наших учреждений зависит от
темпа, в котором они спо­собны
модернизироваться, изменяться, адаптируясь
к новым услови­ям
рыночной экономики и не утрачивая при
этом свои качественные параметры.
Этой проблемы не было ни в XIX
в.

Административный
контроль может обнаруживать и разрабатывать
позитивные
«контрольные факты», поскольку для
выявления как не­гативных,
так и позитивных «контрольных фактов»
требуется тот же самый
объем знаний. Если административный
контроль настолько изучил
учреждение, что собрал основательно
документированный не­гативный
материал, то он обычно располагает и
позитивными факта­ми
в таком объеме, что составление акта
проверки со всесторонним освещением
фактов не потребует слишком большого
дополнительного усилия.

Соблюдение
при контрольной деятельности таких
принципов,
как
систематичность,
достоверность, объективность, гласность,
действен­ность
контроля, обеспечивает достижение цели
контроля:
укрепление порядка,
законности и организованности в сфере
управления, да и во всех
сферах жизни.

Процесс
контроля складывается из следующих
друг за другом ста­дий:

  1. планирование
    проверки и организационных мероприятий
    по ее проведению;

  2. подготовка к
    проверке;

  3. проведение
    проверки;

  4. составление,
    обсуждение и принятие контролирующим
    орга­ном (лицом) акта проверки, принятие
    решения по ней и ознакомле­ние с ними
    заинтересованных органов, организаций,
    лиц;

  5. реализация
    принятого по материалам проверки
    решения;

  6. рассмотрение
    возможных жалоб на принятое контрольным
    ор­ганом
    (должностным лицом) или по его материалам
    решение;

  7. контроль
    за фактическим исполнением решений, а
    также пред­ложений
    и рекомендаций, содержащихся в акте
    проверки.

1.
Любая проверка планируется. Невозможно
охватить контролем одновременно
всю деятельность объекта управления,
весь управленческий персонал (и ни к
чему). Важно сконцентрировать внимание
на наиболее актуальных вопросах:

  • правильно их
    сформулировать;

  • определить
    профиль и объем информации, которую
    желательно получить
    в результате проверки;

  • интервалы, в
    течение которых она должна поступать.

На
первом плане стоят вопросы, диктуемые
базовыми общегосударственными
публичными интересами.

Каждая
проверка должна служить интересам дела,
а не быть сред­ством
«сведения счетов».

Неоправданны
проверки по формальным соображениям
(«для га­лочки»),
по мелким вопросам.

Нужно
помнить, что любая проверка отвлекает
людей от работы, создает
обстановку нервозности.

  • Вот
    почему обязателен план
    проверок,
    предусматривающий,
    кто, кого,
    по каким вопросам, в каких целях, в какие
    сроки будет кон­тролировать.

  • Определение
    наиболее важных законодательных и иных
    актов, исполнение
    которых необходимо проверить.

Предлагаем ознакомиться:  Какие известные спортсмены родились под знаком рыбы

В
практике известны два вида планирования
контроля — перспек­тивное
и текущее, причем они тесно связаны.

Перспективное
планирование контроля
предусматривает основные направления
контроля и наиболее важные проверки на
сравнительно продолжительный
период (год и более).

Текущее
планирование контроля
позволяет концентрировать темы проверок,
предусмотренных перспективным планом,
их задачи, объек­ты, сроки проведения,
органы и лиц, которым они поручаются,
т. е. обеспечивается практическая
реализация контрольных мероприятий,
намеченных
перспективным планом.

Составление
перспективного и текущего плана —
творческий про­цесс.
Он требует от составителя знания
фактического положения дел в
подведомственной области, объекте
управления, состояния государ­ственной
дисциплины и законности, общественного
порядка. Учиты­ваются не только
директивы вышестоящих звеньев управления,
но предложения
общественных организаций, сигналы СМИ,
предложе­ния и рекомендации, содержащиеся
в обращениях граждан.

Наряду
с тематикой
проверок
и их объектами в планах преду­сматриваются
организационные
мероприятия,
обеспечивающие свое­временное
проведение проверок.

• ставится
в известность руководитель проверяемого
объекта (ис­ключением
могут быть внезапные проверки);

  • разрабатывается
    детальная программа, предусматривающая
    цель проверки,
    основные задачи и объекты, подбор
    участников проверки, сроки
    проведения;

  • проводится
    инструктаж участников проверки, где
    определяются основные приемы, методы
    анализа ожидаемых материалов,
    распреде­ляются
    по участкам проверочной работы
    проверяющие;

  • составляются
    рабочие планы и памятки для проверочных
    бри­гад, комиссий, а также задания,
    которые они должны выполнить.

В
решении о проверке и заданиях экспертам
(проверяющим) пре­дусматривается
характер
проверки,
они бывают: тематические и доку­ментальные,
комплексные или выборочные, разовые и
повторные и т.д.

3.
Проверка
начинается
с предъявления контрольным органом
со­ответствующих документов,
подтверждающих право проверки,
руково­дителю проверяемого объекта.
Это делается в тех случаях, если лица,
осуществляющие
контроль, не работают на проверяемом
объекте.

Детально
порядок проведения ревизий, проверок
финансово-хо­зяйственной
деятельности, выполнения бюджета
органами управления и
т. п. определяется инструкциями
соответствующих компетентных органов.

Культура
управления как
составляющая системы во многом опре­деляет
ее целостность, организованность,
зрелость; представляет со­бой
субъективный фактор госуправления —
определенное слияние интеллекта и
действий, «материализацию» сознания.
Этот фактор от­ражает
способность государственных служащих
адекватно реагировать на
происходящие изменения в экономике,
социальной и культурной сфере
и при этом обеспечивать устойчивость
в управлении, своего рода
управленческую преемственность.

Термин
«профессиональная культура управления»
(управленческая
культура, профессионально-нравственная
культура труда, профессиональная этика,
профессионализм и т. д.) имеет
свою специфику:

  1. профессиональная
    культура – это феномен, который предстает
    как результат человеческой деятельности
    и как процесс, находящийся в постоянном
    развития;

  2. профессиональная
    культура – показатель качественного
    состояния управления;

  3. это сложная
    самоорганизующаяся система, на которую
    воздействуют факторы, условия как извне
    (культура, деятельность общества,
    мирового сообщества), так и изнутри,
    т.е. закономерности развития самой
    системы управленческой культуры
    госслужащих.

СУБЪЕКТЫ–
носители административных правоотношений

НОРМЫ правоотношений

ОСНОВАНИЯ для
возникновения правоотношений

АМИНИСТРАТИВНОЕ
ПРАВО И ДЕЕСПОСОБНОСТЬ СУБЪЕКТОВ

  1. Они
    обязательны, императивны,
    ибо
    несут не только правонаделение,
    но и принуждение.

  2. Они
    опираются на
    правовые акты,
    что
    дает возможность субъ­ектам
    управления легитимным образом прибегать
    к различным инст­рументам
    воздействия на исполнителей.

  3. Они
    связаны с использованием бюджетных
    средств (средств
    налогоплательщиков)
    и
    соответственно чреваты невосполнимыми
    со­циальными
    издержками, социальными катаклизмами.

  4. Поскольку
    подобное привилегированное положение
    субъектов управления
    может провоцировать злоупотребления,
    правовыми нор­мами
    закрепляются их полномочия,
    касающиеся
    принятия управленче­ских
    решений, — своего рода ограничители,
    устанавливающие
    меру должного
    поведения, радиус возможных действий.

  5. Они
    часто характеризуются невозможностью
    четко и бесспорно определить
    цель, скажем, в форме прибыли или иного
    количественно­го изменения, как это
    делается в коммерческих организациях.
    Поэтому и
    процесс принятия решений страдает
    известной
    неопределенностью.
    Причина
    этого не только в специфике собственно
    государственной службы,
    но и в необходимости учета политических
    соображений,
    по­скольку
    при принятии решений возникает
    потребность в удовлетворе­нии
    противоречивых или в лучшем случае
    несовпадающих интересов различных
    заинтересованных участников этого
    процесса.

  6. На
    характер управленческих решений влияет
    также специфика государственных
    организаций, выражающаяся в высокой
    значимости иерархических
    отношений.
    В этих условиях решения детерминированы
    не только правовыми нормами, но и
    безусловной обязательностью ис­полнения
    директивных предписаний вышестоящих
    органов. Подобная Целенаправленность
    административной деятельности
    обусловливает немалые
    ограничения в сфере работы с управленческими
    решениями, в
    их числе — уменьшение
    потенциального
    числа разрабатываемых аль­тернатив.

  1. Правоустановленные
    и служебно-иерархические ограничения
    сужают свободу действий служащих, но
    никоим образом не уничтожа­ют ее. В
    любой государственной иерархии служащие
    сохраняют
    значительную свободу при принятии и
    испол­нении
    решений, имеют собственные профессиональные
    и ценностные ориентации,
    этику поведения.

  2. Административно-управленческое
    решение государственного ор­гана —
    продукт коллективного
    труда,
    а
    любая деятельность в организа­ции
    преломляется через призму человеческого
    поведения, проявляю­щегося
    в неформальных связях, для которых
    характерны своя система отношений
    иерархии и своя система информации.
    Поэтому модифика­ция
    управленческих решений напрямую связана
    с управленческой культурой
    организации.

  3. Иерархичность
    структуры государственного органа
    дает основа­ния
    для различения двух типов решений
    htfkmys[ b
    ajhvfkmys[
    . В
    организационной иерархии всякое решение
    должно приниматься в
    том подразделении, где аккумулированы
    наибольшие массивы необ­ходимой
    для этого информации. «Реальные»
    решения разрабатываются
    на
    низших ступенях
    организационной
    иерархии, ближе всего стоящих к
    объекту управления и более других
    знающих проблемную ситуацию, и
    они на высших уровнях организации
    трансформируются
    в «формаль­
    ные»,
    т. е.
    утверждаются без сколько-нибудь
    серьезного анализа их сути.
    Различия
    между
    «реальными» и «формальными» решениями
    тем
    заметнее
    и
    значительнее, чем
    больше уровней в иерархии
    и
    чем больше удаленность
    друг от друга массивов информации,
    сосредоточенных на соответствующих
    уровнях.

Предлагаем ознакомиться:  Как рассчитать количество обоев

Тема 3.5. Административный и служебный контроль

Организационная
культура понимается как характеристика
систе­мы
взаимоотношений, связывающей индивидов,
принадлежащих к
определенной группе, персоналу и через
это — к общей культуре данной
организации.

Итак,
организационная культура государственного
учреждения — это сложная система,
компонентами которой
являются:

  • ценности, носителями
    которых являются члены коллектива, и
    прежде всего служащие;

  • нормы, правила,
    традиции, которым они следуют;

  • взаимо(со)действие,
    которое они выстраивают и поддерживают;

  • оценка результатов
    деятельности.

Рассмотрим эти
составляющие подробнее.

1.
Ценности государственных служащих

Ценности

это набор наиболее важных предпочтений,
принимаемых членами
организации и задающих людям ориентиры
их поведения и действий.

В
свое время известный социолог Питирим
Сорокин утверждал, что
«именно ценность служит основой и
фундаментом всякой куль­туры».

Основу
культуры государственной службы
составляют ценности, имеющие
долговременное
значение,
они не сводятся к количественным
показателям,
а характеризуют в большей степени
качественно, задают
смысл
деятельности
госслужащих. Их значение острее всего
проявля­ется
в критические моменты, когда особую
роль играет моральный
фактор.

Ведущую
роль в культуре органов управления
играют организаци­онные
ценности, т.
е. предметы, явления и процессы,
направленные на обеспечение
деятельности госслужащих и признающиеся
в качестве таковых большинством членов
организации: коммуникабельность,
профессионализм,
культура делового общения, гласность,
система принятых
на государственной службе представлений,
норм поведения, ритуалов.

Честность и
некоррумпированность.

Коррупция

источник дестабилизации госу­дарственной
власти. Сегодня между тем формы и
разновидности кор­рупции
усложнились и сделались трудно
фиксируемыми. Это пригла­шение
к круизу, подарки к юбилею, прикрепление
к элитным санато­риям
и поликлиникам, большие гонорары за
консультации, издание книг
и т. д.

К тому же нужно учесть и то, что в
системе власти задей­ствовано
большое число низкооплачиваемых
служащих, которые стремятся
компенсировать низкую заработную плату
путем использования служебного
положения. Именно потому власть
привлекательна даже на
нижних этажах аппарата, где служащие
непосредственно соприка­саются
с гражданами и принимают решения
повседневно либо готовят
проекты решений.

Равенство
прав
при
предоставлении услуг граждатам, а точнее
— императив
справедливо­сти.
Действительно,
трудно установить, как равенство будет
выглядеть в
каждом конкретном случае.
Люди, находящиеся в одина­ковых
обстоятельствах, но живущие в разных
регионах страны, натал­киваются
на неодинаковый уровень обслуживания.

Взаимное
доверие:
если государственное учреждение сравнить
с «большой деревней», где каж­дый
знает каждого (или почти каждого), то
взаимное доверие — это «валюта»,
при помощи которой ее жители ведут дела
между собой.

Нейтральность
как
условие объективности, рациональности
при принятии
решений. Нейтральность
означает, что чиновник может иметь дело
с любым политическим деятелем, независимо
от своих убеждений.

Профессиональная
честь и неподкупность. Кодекс
административ­ной
этики включает такие качества, как
служение обществу, государ­ственному,
а не частному, корыстному интересу,
беспристрастность и гордость за хорошо
выполненную работу, толерантность
(лояль­ность) и правозаконность в
отношениях с людьми, ответственность
и надежность.

Не
способствует формированию целостного
коллектива конфликт поколений,
он заметен во многих организациях и
напрямую связан с
противоречиями в ценностных ориентациях
людей.

Если
в одной организации сталкиваются
усталость, бездействие геронтократии
(власть старых людей — термин древних
греков) и ак­тивность,
дерзание (порой до дерзости) юности —
конфликт может получить
заряд разрушительной силы. Уместно
здесь вспомнить вы­сказывание Фрэнсиса
Бэкона: «Достоинства каждого возраста
могут исправить
недостатки другого».

Впрочем,
понятие «поколение» далеко не всегда
имеет возрастное «содержание».
Встречаются и старцы душой молодые, а
маловозраст­ные
— старые душой.

Симптомы,
позволяющие судить о профессионально-нравствен­ном
старении должностных лиц, служащих в
органах власти:

  • ослабление
    готовности к переменам, трудности с
    внедрением новых
    методов, технологий, боязнь идти на
    риск;

  • тенденция к
    сохранению привилегий, рост их числа;

  • предпочтение
    узкой специализации;

  • протекционизм1;

  • ориентация на
    получение краткосрочных прибылей;

  • рост потребительских
    расходов;

  • негативное
    отношение к добропорядочным творческим
    работ­никам.

Предлагаем ознакомиться:  Полезные советы как выйти из депрессии

Эти
и другие симптомы усталости и старения
коллектива, отдель­ных
его членов — вполне возможны в жизни
организации, лишь бы они не накапливались
до критической массы. Тогда разрушение
мо­жет
коснуться не только культуры коллектива,
но самого бытия, су­ществования
организации.

2.
Нормы, правила, традиции, определяющие
поведение сотрудников

Организационная
культура, как известно, проявляется,
материали­зуется
в организационном поведении, отношениях
госслужащих.

Что обычно нарушает
гармонию в системе отношений?

Конфликт
субординации
(субординация: лат: sub
— под ordina-tio
— приведение в порядок; служебное
подчинение младшего стар­шему,
исполнение правил служебной дисциплины).

Субординация,
иерархическая подчиненность обеспечивает
устой­чивость, подконтрольность
отношений и строится по типу линейного
построения организационной структуры
государственного органа. Так как
структура административных отношений
включает несколько уровней
внутриорганизационного управления, то
каждое должностное лицо
является одновременно и субъектом и
объектом этих отноше­ний.

«Зона
допустимого» — термин, который означает,
что чиновник может
осуществлять свои полномочия в направлении
«вверх», «вниз», «вбок»
в определенных, установленных правовыми
нормами и прави­лами
(традициями, этикой) организации пределах,
за границами которых можно ожидать
неповиновения, неуважения, сопротивления,
санкции.

Психологические
факторы организационного поведения.
Существует
связь
между рабочей атмосферой и эмоциональным
контекстом. Есть
оптимальный уровень напряжения,
определить и устано­вить
его — задача руководителя и не только
руководителя — всего коллектива.
Наблюдения показали, что из 100 человек
нормально мо­гут
работать в условиях, угрожающих их
достоинству, самоуважению психическому
равновесию, только три человека.

Осложняют
отношения не только иерархия, но и то,
что каждый государственный служащий
играет несколько функциональных ролей.
Совокупность
организационных ролей
можно объеди­нить
в три крупных блока межличностных ролей:
1) «лицо организа­ции»
– руководитель представляет организацию
в офици­альных
сферах, служит своеобразным символом
организации;

Следующие
три роли объединены в
информационный
блок.
Одна из этих ролей — «монитор», т. е.
че­ловек,
принимающий и накапливающий информацию,
используя для этого
разнообразные каналы ее поступления.
Другая информационная роль
— «передатчик», она связана с
распространением информации в
организационных структурах. В этот же
блок входит и роль «представителя».
Ее реализация связана с передачей
информации людям, находящимся
за пределами организации.

Специалист
высокого класса часто подвержен стрессам.
Распола­гая
свободой действий, специалисты иногда
слишком много берут на себя, пытаясь
достичь трудных целей. Добавочную
нагрузку создают роли,
которые он играет вне организации (как
ученый, педагог, обще­ственный
или политический деятель и т. д.

) — на
все это требуется больше
времени и сил, чем располагает человек.
Работающий с про­фессионалами
руководитель должен уметь разглядеть
симптомы пере­грузки
или ролевого конфликта и вовремя
предотвратить нервный срыв.
Есть организационные ре­сурсы,
которые можно привлечь в помощь
перегруженному специали­сту.

«Инкубация».
В
слаженном коллективе придают определенное
зна­чение так называемому процессу
инкубации. Здесь имеется в виду
подсознательная
работа мозга над порученной проблемой,
к решению которой
вскоре необходимо приступить. Практическая
рекомендация выглядит
здесь следующим образом: если подчиненный
получает не обычное
поручение, а задание, требующее умственных
усилий, хоро­шо было бы ознакомить
его с этим заданием заблаговременно,
чтобы оно
находилось в его памяти в течение
определенного времени, до того
как он приступит к его выполнению. На
практике этот метод способствует
преодолению трудностей, связанных с
реализацией новой
проблемы.

Каждая
профессия или занятие, исполняемое в
течение длитель­ного
времени, накладывают на человека
определенный отпечаток. Не­которые
называют это явление профессиональной
деформацией. Руково­дитель,
особенно в органах управления, не
воздействует на машины, он
работает только с людьми. Для того чтобы
не потеряться в водово­роте
текущей работы и желая упростить и
облегчить ее, он привыкает пользоваться
стереотипами, иногда даже не отдавая
себе в этом отче­та.

Большой
риск, связанный с использованием
стереотипов, вытека­ет
из устойчивости первого впечатления.
А ведь люди меняются, и, даже
играя одну и ту же роль, они раскрываются
с разных сторон. Если
руководитель не будет учитывать
необходи­мость
текущего корректирования своих мнений
о людях, то он ока­жется
консервативным. Его
суждения будут ошибочными, и, что хуже
всего, он совершенно неожиданно для
себя не раз будет озадачен поведением
подчиненных.

Загрузка ...
Adblock detector