Как оценивать проект

Что такое оценка инвестпроектов и зачем она нужна?

Оценка проекта может решать сразу две задачи — насколько в целом инвестиции могут быть эффективными и насколько они соответствуют целям инвестора, например, терпимости к риску. В крупных компаниях эта процедура занимает не один месяц с привлечением множества специалистов. Она позволяет увидеть как сильные стороны инвестиционного предложения, так и его подводные камни.

Другими словами оценку проекта еще называют оценкой эффективности инвестиций — это система показателей, которые влияют на принятие решения о выборе для реализации того или иного инвестиционного проекта. Часто бывает ситуация, когда нужно выбрать одну из альтернатив и немаловажным тут является не только возможная прибыль, рентабельность, но и сроки окупаемости инвестиционного проекта. Об этом чуть позже.

Рамки проекта

Первый ключевой момент – проработка рамок. Рамки проекта – это документ, в котором написаны требования заказчика к системе, но не настолько фундаментальный как ТЗ. Функциональные рамки проекта составляет консультант/аналитик – сотрудник проектной команды исполнителя – на основе интервью с ключевыми специалистами заказчика.

Обращаю внимание, что в этот момент еще нет контракта и нет проекта. И это риск, проект может так и не начаться. Кто оплатит работы исполнителя на составление рамок, оценку, планирование, подготовку бюджета? На этот вопрос предлагаю ответить вам самостоятельно. Могу лишь утверждать, что оценки сроков и бюджета, полученные без проработки рамок проекта – это фантазии, не имеющие отношения к реальности. Ничего удивительного в том, что в ходе проекта бюджет и сроки ползут, едут, летят.

То есть, если мы делаем проект «быстро, качественно и недорого», всё ОК? Не совсем. Более половины крупномасштабных проектов, так или иначе, выходят за рамки «железного треугольника». И ничего.

Что делать, если есть выбор: сохранить прежний бюджет или увеличить срок? Может, просто привлечь новых сотрудников?Исследования показывают, что лучший вариант — потратить больше денег. Проекты с превышенным бюджетом, но завершенные в срок на 140 % успешнее проектов, запущенных с задержкой. Эксперты также уверены, что в такой ситуации привлекать новых сотрудников нет смысла – на их обучение нужно время.

Алистер Коберн, эксперт по управлению проектами в области программного обеспечения, использует другой «железный треугольник». Вот каковы критерии успешности проекта, по его мнению:

  • ПО выпущено и используется.
  • Руководителя не уволили.
  • Команда готова работать над другим проектом по той же технологии.

Можно вообще забыть о том, что прочитали выше, и смотреть на все только с позиции бизнеса. Добавьте в копилку знаний такие определения успешности проекта:

  • Проектные риски — в пределах нормы по отрасли. В традиционный «железный треугольник» хорошо вписываются низкотехнологичные проекты, тогда как высокотехнологичные почти всегда сталкиваются с изменением сроков и превышением бюджета.
  • Инвестиции окупаются в приемлемые сроки, например за год.
  • Проект создаёт будущее компании, например развивает перспективную технологию или охватывает новый рынок.

Кажется, о чем-то забыл… Ах да, о клиентах! Если продукт не решает их проблемы, то вся работа – насмарку.

Customer Development – клиентоориентированный подход к созданию бизнеса, один из ключевых принципов бережливости. Идею можно выразить так: сначала выявляем проблему, потом делаем продукт. Если наоборот, то это продуктоориентированный подход.

Как правило, проект проваливается, когда стартапер увлекается совершенствованием продукта и забывает о потребителях.

По каким показателям проводят оценку эффективности

Будет беда. А именно — инвестор может не просто не получить запланированную прибыль, но и потерять до 100% своих вложений, время и репутацию. Это явление, когда деньги отвлекались под неприбыльный проект, называется “утраченные возможности” или “утраченная выгода”.

Для начала расскажу, что вообще мы оцениваем. Проектом может называться как организация нового производства, так и вложения в совершенствование существующего. Процессы будут существенно отличаться. Например, нужно оценить эффективность инвестиций в организацию ИТ-компании или приобретение уже существующей серверов на ту же сумму.

Конечно, в первом варианте об экономической устойчивости пока не может быть и речи. Что же тогда оценивать? На примерах рассмотрим показатели эффективности инвестиций.

Чистый доход

Чистый доход — вещь хорошая, но его размер сам по себе ни о чем не говорит. Он служит базой для расчета других показателей (свободного денежного потока, например), о которых мы будем говорить далее. Сейчас нам важно понять, как же получить размер чистого дохода.

В зарубежных источниках net income или disposable income — выручка от реализации продукции за вычетом ее себестоимости и налоговых платежей, входящих в цену продукции. К таким платежам относится налог на добавленную стоимость, акцизы, таможенные пошлины и прочее. Не стоит данный показатель путать с чистой прибылью.

Внутренняя норма доходности проекта (англ. internal rate of return, далее IRR) — одна из основных метрик при оценке рентабельности потенциальных инвестиций. Что же это за чудо-юдо?

100/(1 7%) 10 = 50

То есть ваши 100 долларов на момент когда вы их получите в будущем на сегодняшний момент равны 50 долл.

Предлагаем ознакомиться:  В каких кроссовках бегать осенью? Выбор редакции Ногибоги

Для бизнес-проектов делаются такие же допущения, только дисконтируются все денежные потоки по годам. Чистая приведенная стоимость (NPV) представляет собой разницу между текущей стоимостью потока денег и текущей стоимостью инвестированных средств в течение определенного периода времени. NPV используется для анализа рентабельности прогнозируемых инвестиций или проекта.

Для расчета NPV используется следующая формула:

  • Ct = чистый денежный поток (ЧДП) в период t
  • Co = сумма первоначальных инвестиций
  • r = ставка дисконтирования
  • t = количество периодов

Положительная чистая приведенная стоимость инвестиций NPV указывает, что прогнозируемая прибыль, полученная от проекта (в текущих деньгах), превышает ожидаемые затраты (также в текущих деньгах). Как правило, инвестиции с положительной NPV будут прибыльными, а инвестиции с отрицательной NPV приведут к чистым убыткам.

Для того, чтобы провести дисконтирование денежных потоков нам нужно определить ставку, которую мы будем использовать. Это очень важный этап. Тут используется несколько общепринятых подходов. Самыми распространенными являются:

  1. Средневзвешенная стоимость капитала WACC — weighted average cost of capital.
  2. Capital Asset Pricing Model (CAPM) — модель ценообразования капитальных активов.

Многие компании используют средневзвешенную стоимость капитала (WACC), если профиль риска проекта аналогичен профилю компании. Если профиль риска проекта существенно отличается, часто используется модель ценообразования капитальных активов (CAPM).

Первая модель применяется большинством компаний и при правильном использовании достаточно эффективна, поэтому остановимся именно на ней.

Все источники финансирования включены в расчет WACC — это собственный и заемный капитал.

Формула для взвешенной средней стоимости капитала (WACC)

  • Re = стоимость капитала
  • Rd = стоимость долга
  • E = рыночная стоимость капитала фирмы
  • D = рыночная стоимость долга фирмы
  • V = E D = общая рыночная стоимость финансирования фирмы (собственный капитал и задолженность)
  • E / V = ​​процент финансирования, который равен
  • D / V = ​​процент финансирования, который является долгом
  • Tc = ставка налога на прибыль

Приведу простой пример.

Допустим, стоимость акционерного капитала — 30 млн. долл., кредиты составляют 10 млн. долл. Ожидаемая доходность акционеров 15%, ставка по кредиту 10%. Налог на прибыль — 25%.

WACC = 30/(30 10) *15% 10/(30 10)*10%*(100%-25%) = 11.75%

Но есть несколько оговорок. Стоимость собственных средств (Re) бывает сложно оценить поскольку акционерный капитал технически не имеет определенной стоимости. Когда компании берут в долг, процентная ставка фиксируется договором.

Она зависит от размера и длительности займа. Поскольку акционеры ожидают получить определенную доходность от своих инвестиций в компанию, требуемая норма прибыли акционеров — это сумма, которую компания должна потратить, чтобы поддерживать цену акций, которая удовлетворит своих инвесторов. Потому что, если компания не заработает эту ожидаемую прибыль, акционеры просто распродадут свои акции, что приведет к снижению их цены и стоимости компании.

Второй момент — налоговые вычеты по процента — сумма, которую по сути компания сэкономила на налогах (они уменьшают сумму чистой прибыли). Вот почему стоимость долга после уплаты налогов составляет Rd (1 — ставка корпоративного налога).

Посмотрим как же будет рассчитываться NPV на основании предыдущих тезисов.

Допустим, компания планирует инвестировать 100 млн. долл., WACC мы оценили в 11,75%, каждый год (5 лет) свободный денежный поток составит 30 млн. долл. Какое NPV мы получим?

NPV = 109 — 100 = 9

Как определить 9 млн. долл. за 5 лет достаточно ли для инвестора? Для этого существует та самая ставка IRR.

Внутренняя норма прибыли — это ставка дисконтирования, которая может привести к увеличению NPV инвестиций. Когда IRR имеет только одно значение, этот критерий становится более интересным для сравнения рентабельности различных инвестиций.

Посмотрим на следующий пример. Внутренняя норма возврата инвестиций № 1 составляет 48%, а для инвестиций №2 — 80%. Это означает, что в случае инвестиций № 1, которые составят 2000 долларов в 2013 году, инвестиции приносят годовой доход в размере 48%. Инвестиции № 2 в размере 1000 долларов США в 2013 году обеспечат доходность в 80%.

Итак, мы подошли к самому интересному. Пройдемся по всем основным пунктам с примерами.

У нас есть два альтернативных проекта — ферма по производству криптовалют и покупка серверов для существующей ИТ-компании. Начальные инвестиции в обоих случаях составят 50 млн. долл. Нужно для начала спрогнозировать доход минимум на 5 лет. Допустим, что он составит 30 и 25 млн. долл. и будет расти на 15% и 12% ежегодно соответственно.

Чистый доход, млн. долл.

Операционные расходы будут вычитаться из чистого дохода для получения суммы денежного потока. Обычно, мы прогнозируем эту статью исходя из исторических данных либо средних данных по отрасли. Допустим, в этой сфере операционные расходы составляют 50% от чистого дохода.

Не редко бывает, что по ходу реализации проекта возникают дополнительные расходы. Допустим, для 1 проекта потребуются вложения в размере 2 млн. долл. на третий год реализации.

Источники финансирования делятся на:

  • Собственные (акции — простые и привилегированные, паи и т.д).
  • Заемные (кредиты, облигации).

Этот момент особенно важен при выборе ставки дисконтирования, о которой мы говорили выше. Допустим, наши проекты финансируются 50 на 50 за счет собственного и заемного капитала. Стоимость первого — 25%, второго — 12%. В 2018 году ставка налога на прибыль составляет 18%.

WACC = 50%*25% 50%*12%*(1-0,18) = 17,42%

Помимо налогов, которые входят в стоимость продукции и налога на прибыль, помните про отчисления на имущество, землю и прочее.

Просчитайте риски

Предупреждён — значит вооружён. Оценить риски бывает не так просто, но всегда лучше смотреть на проект пессимистично, нежели слишком оптимистично.

Предлагаем ознакомиться:  Как сделать презентацию проекта - Ваши Вопросы

Риски разделяют на несистематические (например, недостаток управленческого опыта) и систематические:

  • Политические (общая ситуация в стране и социально-экономической сфере).
  • Природные (стихийные бедствия и экология).
  • Юридические (несовершенство правового поля).
  • Экономические (девальвация валюты, ставки налогов, санкции).

Обычно, систематические риски заложены в ставку дисконтирования, однако для определенных проектов (например, инновационных) дополнительно к ней суммируют процент нерыночного риска.

Проработка архитектуры

После согласования функциональных рамок с заказчиком, консультант передает их архитектору. Тому архитектору, который впоследствии будет делать проект. Архитектор изучает рамки проекта, задает вопросы консультанту и продумывает архитектуру решения в целом и реализацию каждого конкретного требования – это второй ключевой момент.

как оценивать проект

Иногда мы делаем отдельный документ «Оценка», в котором фиксируем оценку и предполагаемую реализацию. Иногда это делается в виде комментариев к каждому требованию в документе «Рамки проекта». Оценка архитектора занимает, как правило, два-пять дней. Возникающие у архитектора вопросы могут вскрыть непроработанные консультантом аспекты и потребовать дополнительной проработки.

Это отлично, ведь уменьшаются риски возникновения данных проблем в ходе проекта. Проработку архитектуры и формирование вопросов архитектор может сделать самостоятельно. Но финальное совещание по обсуждению и оценке требований проектная команда проводит вместе, как минимум в составе: консультант, архитектор, руководитель проекта.

Архитектурные ограничения системы, вытекающие из решения, также фиксируются в документе «Рамки проекта». Помимо этого, в документе фиксируются события, значимые для проекта – необходимые ресурсы, которые должен предоставить заказчик, сроки подготовки оборудования, классов обучения и т.п.

Планирование работ

После проработки требований и понимания их реализации, производится предварительное планирование работ и ресурсов – архитектор определяет, каких исполнителей для реализации тех или иных требований можно привлечь, в каком порядке критично требования выполнять, какие существуют взаимозависимости между требованиями. Всю информацию аккумулирует руководитель проекта, перенося ее в план проекта.

В этот момент рождаются сроки проекта. Сначала все работы выстраиваются линейно. Далее задачи распределяются по ресурсам. Исходя из пожеланий, высказанных заказчиком по срокам, а также из оптимального сочетания привлекаемых ресурсов определяется длительность проекта. Под «оптимальным сочетанием привлекаемых ресурсом» имеется в виду простая мысль – сроки проекта должны быть минимальны, людей надо привлечь как можно меньше, но задействовать их максимально. Так появляются оценки длительности пребывания людей на проекте, которые являются основой для составления бюджета проекта.

Планирование работ мы делаем в MS Project. В плане работ мы проставляем трудоемкость выполнения той или иной задачи. Оценки, выданные архитектором, можно использовать только в сочетании с пониманием того, кто будет реализовывать эти требования. У нас должны появиться конкретные фамилии людей. И от того, кого конкретно мы привлекаем на данную задачу, будет зависеть корректировка оценки данной задачи.

Для корректировки оценки важно знать продуктивность каждого конкретного разработчика. Это третий ключевой момент. То же самое относится к остальным работам – инсталляция системы, подготовка технического задания, тестирование и т.п. Чтобы знать, сколько работа займет времени, мы должны знать, кто эту работу будет делать. Фактически, для планирования и оценки проекта, мы должны собрать проектную команду.

Оценка бюджета

В результате планирования работ появляются роли и люди, участвующие в проекте и длительность их пребывания на проекте.

Ресурс

Длительность (мес.)

Загрузка

Единиц

Трудо-

затрат, (час)

Ставка в час

Стоимость (месяц)

Стоимость (без НДС)

РП (Пашинин)

5

0,5

2,5

420

2000 р.

336 000 р.

840 000 р.

Ведущий консультант (Плешкова)

4

1

4

672

1400 р.

235 200 р.

940 800 р.

Архитектор (Шаповалов)

5

1

5

840

1400 р.

235 200 р.

1 176 000 р.

Консультант (Корх)

4

1

4

672

1100 р.

184 800 р.

739 200 р.

Ведущий разработчик (Харитонов)

3

1

3

504

1400 р.

235 200 р.

705 600 р.

Разработчик (Колесников)

3

1

3

504

1100 р.

184 800 р.

554 400 р.

4 956 000 р.

В результате появляется бюджет проекта. На планирование и составление бюджета уходит еще примерно два-три дня.

Четвертый ключевой момент при составлении бюджета заключается в том, что мы переходим от трудоемкости задач, выставленной в плане, к длительности привлечения ресурсов. Логика простая. Основной статьей расходов исполнителя является оплата труда персонала. Если люди находятся на проекте дольше оплаченного времени, то компания исполнителя несет прямые убытки.

Поэтому планировать и контролировать необходимо именно этот параметр. Если составление бюджета проекта и его контроль выполняется не на основе сроков пребывания людей, а на основе оценки задач, то можно быть уверенным, что в ставки специалистов заложены слишком высокие риски, чтобы не заботиться о реальном планировании ресурсов.

В результате проделанной работы мы получили документы:

  • Рамки проекта, согласованные с заказчиком.
  • Оценка проекта с предполагаемой архитектурой и трудоемкостью реализации требований.
  • План проекта.
  • Бюджет проекта.

Это полное понимание того, что необходимо сделать, как это предполагается сделать, какое время это может занять, и сколько это будет стоить. Все четыре результата необходимо представить заказчику.

Бюджет проекта и сроки – это параметры, на основе которых заказчик будет принимать решение. Требования – это параметр, которым будут управлять заказчик и исполнитель для корректировки бюджета и сроков.

Поскольку оценка бюджета полностью прозрачна, то для уменьшения сроков и бюджета можно только выкинуть или снизить требования. Стоимостной оценки каждого требования у нас нет, поэтому мы ориентируемся на трудоемкость реализации, оцененной архитектором.

После пересмотра требований, руководитель проекта производит перепланирование, руководствуясь теми же принципами: минимальные сроки – оптимальная загрузка ресурсов. После перепланирования корректируется бюджет. Рамки, сроки и бюджет являются предметной частью контракта. Вся работа по формированию рамок, планированию и оценке у нас занимает две-шесть недель.

Вы уже ответили на вопрос, кто за это платит? На мой взгляд, платить должны и исполнитель и заказчик. Готовность заказчика понести расход на оценку свидетельствует о серьезности намерений в реализации проекта. Расходы исполнителя, точнее выполнение работ по себестоимости или ниже ее, свидетельствуют о его заинтересованности в проекте.

Предлагаем ознакомиться:  Как выбрать ролики для ребенка

Мы выполнили оценку, согласовали бюджет и сроки. Готовы к заключению контракта и выполнению работ. Но необходимо ответить еще на один вопрос – что исполнитель продает заказчику? С одной стороны он продает результат – в контракте содержатся рамки работ, которые обязуется выполнить исполнитель. Это договор типа «fix price».

Но мы должны понимать, что от тщательности оценки, опасения заказчика о превышении бюджета, а исполнителя о возможном изменении требований никуда не делись. Помочь убрать опасения и решить контрактные противоречия могут определенные договоренности между заказчиком или исполнителем о принципах управления изменениями.

1) Исполнитель гарантирует выполнение проекта в оговоренные сроки и бюджет, в случае, если рамки проекта не будут изменены.

2) Исполнитель гарантирует, что в случае выполнения работ раньше срока, сотрудники исполнителя, при необходимости, продолжат работу на проекте в рамках оплаченного бюджета над дополнительными задачами.

3) Если в ходе проекта происходит изменение или несоблюдение рамок проекта, но они не влекут изменения сроков и бюджета, то обязательства сторон остаются в рамках контракта.

image

4) Если изменения, вносимые в рамки проекта, влекут дополнительное привлечение ресурсов, то составляется дополнительное соглашение и заказчик оплачивает работы, превышающие первоначальный бюджет.

При данном подходе исполнитель не может получить дополнительную прибыль за счет экономии бюджета, так как вынужден отработать его до конца. В то же время, у заказчика появляется дополнительный четкий стимул в удержании рамок. В случае их изменения, и соответственно, превышении сроков проекта он будет оплачивать дополнительное время специалистов исполнителя.

Подведем итоги. Ключевые моменты соблюдения бюджета и сроков закладываются в самом начале проекта при проведении оценки и закрепляются в контракте:

  • Для оценки сроков и бюджета необходимо сделать тщательную проработку рамок проекта. На это требуется время.
  • Во время оценки трудоемкости выполнения задач выполняется проработка архитектуры предполагаемого решения, которая фиксируется письменно.
  • Планирование трудоемкости задач производится на основе продуктивности тех специалистов, которые будут эти задачи выполнять. Продуктивность – это параметр, вычисленный по предыдущим проектам для каждого специалиста.
  • Расчет бюджета выполняется на основе длительности пребывания ресурсов на проекте.
  • В рамки проекта вносятся функциональные требования, архитектурные ограничения, а также обязательства заказчика, критичные для выполнения проекта исполнителем в срок.
  • Исполнитель берет на себя обязательства по своевременному выделению качественных ресурсов в полном объеме на сроки, оговоренные в контракте для выполнения рамок проекта. Заказчик берет на себя обязательства по выделению дополнительного бюджета, в случае, если изменения в ходе проекта приводят к увеличению сроков и бюджета.

В дальнейшем, в ходе проекта, остается только четко следить за соблюдением рамок проекта и за соблюдением взаимных обязательств.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 10 сентября 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: Фотобанк stockphotos

Индексы доходности затрат и инвестиций

Оценщики используют и другие показатели, хотя их значения используются,скорее, как справочные:

  • Индекс доходности затрат — отношение суммы денежных поступлений и затрат на их получение.
  • Индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных доходов к сумме дисконтированных денежных оттоков.
  • Индекс доходности инвестиций — отношение денежного потока от операционной деятельности к сумме денежного потока от инвестиционной деятельности.

Принципы и способы оценки

К счастью, нет смысла изобретать велосипед. Разработано несколько паттернов (если проще — шаблонов), с помощью которых можно оценить альтернативные инвестиции.

Метод сравнения

Первый этап состоит в составлении финансового плана предприятия после внедрения проекта, а затем описываются перспективы действующего производства без проекта. На основе этого проводится оценка финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Сравниваются доходы предприятия с проектом и доходы без его реализации.

Используется, когда проект физически не связан с компанией и может рассматриваться отдельно. Для этого его представляют как отдельное юридическое лицо со своими активами и пассивами, выручкой и затратами. Метод позволяет оценить эффективность проекта.

Метод наложения

Суть метода состоит в составлении баланса всех денежных потоков предприятия с учетом инвестиционного проекта. На основании бюджета принимается решение, стоит ли данной компании вкладывать средства в развитие или, например, финансовую санацию.

Тут важно, какие изменения вносит проект в показатели деятельности компании. Метод хорош тем, что если проект заключается в модернизации или расширении производства.

Метод объединения

image

Метод похож на метод наложения, когда масштабы компании сопоставимы с масштабами модернизации производства. Нужно построить финансовых план всей компании с учетом проекта.

Загрузка ...
Adblock detector